10月17日，在由无冕财经、镁经主办，弯弓Digital、创互FA联合主办的“2024中国美好生活新物种峰会”上，针对企业出海，坚果资本董事总经理邱恺、清波资本合伙人王晨智都发表了相关主题演讲。

　　众所周知，近几年跨境电商市场发展迅猛，据海关测算，2023年，中国跨境电商出口额为1.83万亿元，增长19.6%，显示出强大的市场活力。

　　而清波资本一开始的投资方向就是跨境电商，对这个行业也有更深的洞察，王晨智在此次峰会上做了主题为《中国企业迈向全球》的演讲。他在演讲中提到，从去年以来，跨境电商，发生了一个很大的变化。

　　他表示，电商过往出海，都是依托第三方平台，早期是EBAY，2015年后主要是亚马逊，再往后是自己的独立站，而去年发生的比较大的变化是，中国的几个电商平台在全球取得突破。SHEIN在墨西哥、拉美率先开放平台，TEMU去年在美国市场增速非常快， Tiktok去年上半年在东南亚发展很快，后面可能逐步开放。这意味着在整个链条的最后一个环节，也就是面向消费者的电商平台，也是由中国人控制的企业来做的。

　　他认为，在非电商领域，比如新能源汽车、光伏储能、新零售等，在海外市场都取得了不错的成绩。但他同时提醒，在中国企业的出海热门地，比如东南亚、中东，甚至是日本等市场，要根据当地的市场情况决定是否进入。

　　坚果资本一直深耕中国企业出海投资这一块，投资企业超过100家，见证了出海这个赛道从软件、平台、卖货到品牌和科技的过程。邱恺在峰会上发表了主题为《为什么时至今日，我们还坚定不移地看好中国企业的出海道路？》

　　邱恺认为，中国的产业链规模和制造业底子足够厚，中国企业已经在过去十年证明了自己的能力，通过产业链的整合和产品端的定义，把我们的供应链优势变成好的产品和品牌。而消费科技领域就是通过放大制造业的优势，在全球竞争中展示了越来强的实力。

　　而企业出海，最重要的是如何撬动“人”，邱恺从投资人的角度，给出了详细的建议，包括要先人后事、人事匹配。比如在选人、用人的过程中，创始人一定要做到对自己、对企业、对员工坦诚；在筛选海外业务负责人的时候，需要考虑这个人是否具备在陌生环境下攻克市场的能力等。

　　此外，他还特别提到，海外市场环境复杂多变，企业出海一定要思考出发点，要考虑好3-5年的盈利模型或者战略规划。

　　大家下午好！很荣幸有机会在广州跟大家做这个分享。坚果资本成立于2013年，在过去的十多年时间里，我们一直深耕于中国企业全球化的投资道路。我们定义自己为长期而专注的产业机构开云·电竞注册，因此也见证了出海这个赛道从软件、平台、卖货到品牌和科技的过程。

　　从事投资的十多年时间里，坚果资本投资企业数量超过100家，其中60%以上的企业将业务能力延展到全球各地。坚果的投资组合中，包括近年来陆续登陆二级市场的赛维时代、易点天下、绿联科技、青瓷数码，也包括肆玖科技、徕芬科技、优篮子、LILYSILK等优秀的出海品牌。我个人是2019年加入坚果资本，在这6年里也非常荣幸见证和陪伴了很多出海企业的成长。

　　首先，我觉得第一个值得分享的点是，中国的制造业还是非常强大的，我们的产业链非常有优势。首先我们看几个图，第一张图是从2023年全球制造业的总产值来看，中国是35%，美国和日本只有12%和6%，也就是说在制造业的整个基础规模上，中国遥遥领先。

　　我们再来看最直观的一些制造业数据，包括钢铁产量、发电量，中国是日本和美国之和，尤其是钢产量来看，当然美国这里还有一些注水的成分，中国更是遥遥领先其他国家。基于我们的基础设施和能源行业发展，中国有很多核心的制造业产业，都在全球不断地扩大自己的市场规模。比如说我们看的以电视机的制造业为例，中国占到全球90%的市场份额，包括显示器，比如像韩国三星，其实都是中国企业在做代工，包括这几年中国汽车产业也是不断崛起。所以我们有理由相信，未来会有更多的中国制造业企业，在全球攻城略地。

　　再回到出口，根据我们做的统计，2017年到2023年，中国整个出口总额不断增长，相对2022年，2023年出口总额有所下降，但跨境电商的增长非常凶猛，跨境电商的整体销售规模从2018年的约6100亿人民币，增长到2023年的1.83万亿，增长非常快的同时，占整个中国出口额的比重也越来越大。

　　此外，我们看到一些大盘的数据，从品牌层面看，不管是消费电子类还是服装企业，都不乏已经在全球化市场中取得非常优秀成绩的经典案例。比如通过柔性供应链实现小单快反，并向全球输出时尚服装产品的SHEIN和赛维；又比如消费电子中取得全球领先地位的大疆、石头、科沃斯、Anker等知名品牌。

　　我们看到吗，中国在全球有这么好的一个制造业基础和优势以后，怎么样放大这个制造业的优势？这是很多出海企业要去做的事。

　　第一个优势在于，中国的产业链规模和制造业底子足够厚；第二个优势在于，中国公司已经在过去十年证明自己能力，通过产业链的整合和产品端的定义，把我们的供应链优势变成好的产品和品牌。

　　很多人在问我什么是消费科技？在这里我结合我们的投资策略来做一个定义：消费科技品牌，即通过市场洞察和科技创新，向市场提供符合用户需求的差异化的消费电子产品。根据上述定义，我们可以列举出不少全球优秀的消费科技品牌，这里既包括来自中国的石头、九号、大疆、insta360，也包括诸如GoPro、Cricut此类的海外品牌。

　　我们观察到，中国的消费科技公司的起步期和成长期通常在2010年之后，而且在早期就制定了面向海外的发展战略。这背后的基础是中国的供应链系统化的进化能力，这里的系统化不仅涵盖成本端的持续优化，还包括技术端的持续创新、产品端的快速迭代、信息化的快速提升、价值链的有机耦合。

　　2016年之前，中国供应链的优势在于成本低和选择多，当时的跨境电商卖家，可以基于线上红利（亚马逊/自建站/搜索平台/社交媒体等），通过泛供应链选品的方式，把我们的过剩产能输出到海外去。

　　但是有人的地方就有竞争，随着跨境电商行业和海外电商市场的快速发展，单纯以量取胜策略逐步被产品化、品牌化和精细化所替代。

　　从供应链角度而言，我们提出“供应链+”的优势概念，即我们不仅需要持续提高效率、成本和品质。还需要构建包括“研发和生产的匹配能力”、“新技术的快速试错和迭代能力”、“软硬件结合的产品开发能力”等。这一概念下的供应链，既包括上游的制造商、零件供应商、材料供应商，还包括了企业自身，以及下游的销售渠道和用户本身。

　　最早的扫地机器人可以追溯到1996年，由iRobot公司推出的Roomba系列，然而这一市场在20年后的2016才发展到20亿美元的市场规模。

　　2016到2023的时间里，全球扫地机器人市场规模从20亿美元增长至70亿美元。行业在经历包括智能巡航、自动建图、高精传感、扫拖一体、AI交互在内的多次技术变革后，逐步走向成熟，而市场的主导者也由iRobot向中国的石头、科沃斯、云鲸等品牌所代替。

　　从技术迭代的效率、产品市场化的能力，以及用户需求的洞察等多个角度看，中国企业已经具备与全球消费电子巨头竞争的基础，而“供应链+”能力的持续优化和迭代则是中国企业构建全球品牌的关键。

　　我们坚定的认为，一个消费科技需要有一个差异化和竞争力大的龙头产品，才能避免内卷、获得溢价，最终占据更多的市场规模和用户的心智。

　　我们相信时间的价值，也要尊重时间的限制，出海企业需要的不是高谈阔论，而是脚踏实地地面对每一次挑战、做好每一件小事。

　　第三是中国公司在过去只会做产品、用供应链，但现在不一样了，更多优秀的品牌和公司，不仅能够输出现有的供应链，还可以根据国外的一些用户洞察、市场洞察，定义全球化的产品，在不输品质的基础上，扩大价格优势。

　　接下来，我们要分享的是中国的人才优势。亚洲人、黄种人的勤劳、勤勉和责任心毋庸置疑，但我今天更想在这里跟大家分享出海企业在人才筛选中的一些经验。

　　因为往海外去走，一定会面临很长的链条和很多琐屑的事，包括怎么整理供应链，怎么分配利润，做好全球的物流，包括做好整个海外的渠道建设，都是特别难的，所以我们要先人后事。而且在选人、用人的过程中，创始人一定要做到对自己、对企业、对员工坦诚。如果你都没有办法对自己坦诚，去看待我们面临的一些问题，去解决问题，找到一些主要的矛盾去攻克它，只会越走越歪。

　　举个例子，经常有人问我，“很多优秀的中国公司在出海时为什么做不好？”因为很多老板愿意把证明过自己的精兵强将派到海外去，但是选人过程中的决策依据在于调配员工的过往业绩能力。但过程中往往忽略了一点，那就是国内电商是一个秩序化的市场，我们只要弄明白中间的一些运营玩法、找到一些主播，就可以快速放大销量。但是海外电商平台和内容平台的逻辑和国内有很大区别，0-1的过程中，物流仓储、财税合规等支持性业务也需要大量知识储备。我们在筛选海外业务负责人的时候，需要考虑这个人是否具备在陌生环境下攻克市场的能力。

　　在考虑人事匹配的时候， 还需要考虑市场的阶段性。如果我们做的是一个增长型的市场，像亚马逊早期，只要你有货就能卖，就能挣钱，而且汇率特别好，这时候我们就应该快速获取市场规模、占领渠道和用户心智。当品类的增速放缓、竞争重心转移到产品和技术，我们就需要考虑高管团队对于研发创新的理解能力，以及深度洞察用户需求的能力，比如是否具备同理心。

　　前面我们聊的更多的是企业出海，为什么我们说一定要把企业出海、产品出海变成品牌出海呢？因为品牌是真正能够溢价，能够流传下去的东西，它不只是一个符号，也是一种文化。可口可乐的传奇总裁罗伯特·伍德鲁夫就曾说过，即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，只要给他三个月时间，就可以重建一个完整的可口可乐。这个案例也被放在很多的MBA，包括我们商学院的案例里。

　　我们回头看，作为一个知名品牌，可口可乐1886年成立，做到了基业常青，而且它代表的自由精神和美国文化，有可能美国文化和自由精神在美国是基本无法被磨灭掉的。再来看可口可乐现在有2700多亿美元的市值，而且能做到百年百亿美金以上的利润，是非常厉害的。

　　关于品牌，我觉得可能跟大家多分享一点的就是，很多创始人或者很多高管、品牌营销负责人，在做品牌时有一些误区。

　　第一个误区就是我们常看到的，因为大家都爱聊消费升级、新消费，每个人都迫不及待地把产品卖出溢价来，实际上做好一个品牌是需要时间积淀的，我们无法去像一个空中楼阁一样，一开始就想卖特别高的毛利，又卖特别大的规模。反过来，我们认为一个品牌不应该把调性放在第一位，而应该把产品放在第一位，把定位包括战略放在第一位，在认清了客群，试出来什么样的用户最适合产品，适合我们的内容以后，再去提高品牌溢价。

　　第二个误区，很多品牌为了规模会盲目扩张。我们认为，品牌可以撬动用户，也可以撬动背后的供应链。假设一个公司做10个亿，背后可能有50个、100个品类，1000个产品，就算规模很大，但是没有任何供应链的溢价权，也没有任何客户和用户认知的积累。但是回过头如果我做到10个亿，只有一两个细分的类目，而且做得很扎实，这时候可以调动整个产业链的资源去跟竞争对手PK。

　　第三个误区，很多时候我们会认为做好品牌定位，做好一个差异化的产品就可以高枕无忧，但是我们看过去一款好的产品可以活5年、10年甚至更长的时间，而现在智能硬件和家电品牌，其实迭代非常快，而且技术功能的弯道超车比比皆是。像以前单纯地说靠一个好产品打天下的年代已经过去了，我们不仅要做好产品，还要尽可能提高后来者的竞争门槛，提升我们在用户心里的定位和品牌属性、忠实度，以及尽可能地在多个渠道站好身位，我们必须要利用好先发优势不断地创新，向生而死，才有机会把品牌真正做成一个大的成功的出海品牌。

　　也是因为构建品牌的周期是比较长和抽象的，所以引入品牌资产的概念就很重要。我们在看今年卖了多少的时候，还要考虑一下卖了这么多，对品牌声誉、品牌资产到底是好还是坏。

　　第一个建议，要把公司和产品的定义做好，我们要思考有什么样的能力和优势，是否把这些能力和优势放到海外去，我们的能力和优势到底是一个正资产还是负资产。很多制造业企业，客户都是海外的客户，这时候我在主战场去做一个品牌，反而会束手束脚，会是一个劣势。

　　第二，我们要想怎么去挣一个长期的钱，海外市场链条很长，就意味着我们要有更多的资金备货，包括处理更多的退换货，一旦丢掉市场优势，你可能会积压特别多无法清理的库存。我们也看到很多出海公司，其实它的高楼很快就坍塌掉，所以只有构建壁垒，把生意做长做久，才能避免不必要的情况，比如过多存货，过多退货，包括一些不必要的诉讼和成本。

　　先人后事。中国企业要做好出海，尤其是一些还没有到非常大规模的企业，创始人一定要对整个出海链条非常了解。

　　耐心和专注。做好做深一个品类，聚焦一个品类，才能更好地把我们的优势发挥出来。中国为什么能有这么多细分品牌？是因为中国市场足够大，所以在中国做细分品牌比铺货、放品牌、放供应链更有优势，如果放眼全球，其实一个细分品牌就算一个很小的类目，都有可能做到几十亿甚至上百亿的机会。

　　用户思维。用户是为了体验其所认同的产品价值去埋单，品牌价值就是创造用户价值，很多时候我们觉得很多产品割韭菜，包括我们看到的一些内容产品，毛利特别高，实际上这些东西对用户来说，用户觉得值得，我愿意去付这个钱，有些东西毛利很低，但是你觉得这个公司就是一个白牌，不愿意付钱，这种产品反而是慢慢会被淘汰。

　　任何一个行业都适用的是，要低成本地学习去试错开云·电竞全站，包括怎样从我们的标榜企业、竞争对手和市场案例中找到一些Know how，去举一反三，避免反复踩坑，这个点要做到，我们也是说过必须要坦诚，不管是对自己，还是跟员工的交流，都需要有一说一，实事求是。

　　要去思考一下竞争环境。因为竞争环境决定了利润的分配，既包括同业的竞争对手，也包括上下游的合作伙伴，只有让上游供应链、下游的渠道，包括员工，都能跟着我们一起挣钱，才能把这个企业做大。比如出海，到底是产品出海，还是结合本地的一些合作方，合资品牌、收购品牌，甚至以解决方案的方式去出海，我觉得这个都是很重要的。只有全球各个合作的利益链条都挣到足够的钱，我们才能变成一个特别锋利的矛去占据更多的市场。

　　现在很多企业做得比较好的一点，就是信息化。我们如何利用中后台、用户数据的分析去做好海外市场。因为中国的隐私其实是不值钱的，所有信息都可以非常便宜地打包销售成一条电话、一条骚扰短信。但是在海外是特别注重用户隐私的，这也意味着我们要深入一线，去跟用户打电话、发邮件，了解他们的诉求，可能这样的体量不会很大，几千个、上万个沟通过的用户，但是这个资产是非常珍贵的。

　　好的合作伙伴是非常重要的，包括投资人，除了能给钱，还能提供我们上面说的很多的一些Know how，包括我们做得好、做得不好的企业，它的一些经历、历程，包括整个生态圈去做合作和匹配，包括好的一些服务商、顾问，其实他也可以帮我们企业出海时避免非常多的一些弯路。

　　最后，我们在创业出海的时候要思考出发点，为什么要做品牌，到底是要把品牌做成一个全球领先的上市公司的品牌，还是做成一个小而美、服务特定客群，但是很挣钱的一个品牌，这是一个不同的道路。以及我们在做海外市场的时候，要考虑到底投入是多少，风险是多少，在不同的情景下，比如市场好、市场坏，包括一些国际局势变化的情况下，海外业务对整个公司的主业会造成什么样的冲击，或者带来什么样的机遇。尤其是海外的不确定性越来越强的时候，我们要充分考虑三到五年的盈利模型或者战略规划，不然有可能在我们已经马上要触摸到海外订单爆发的节点时，就已经收手不前。